什么是人岗匹配,手把手教你进行人岗职位匹配

                       

什么是人岗匹配

对人力资源进行有效配置和合理使用的基础是人岗匹配·一,岗位职责与员工个体特征相匹配是基础。二,岗位报酬与员工需要、动机相匹配激励员工行为是关键,也就是通过事得其才、才尽其用即员工的才能高适用、高发挥。

如何进行人岗职位匹配

人岗职位匹配是对组织内部的人力资源有效配置和合理使用的基础,只有尽可能使每个员工找到最匹配的岗位,才能发挥最大的个人能动性,为企业创造最大利益。人与岗位的匹配程度,关系到企业资源的整合和配置,是增强企业核心竞争力的关键因素。盛田昭夫说过:“优秀企业的成功,如果说有什么诀窍的话,那就是人。”当代企业之间的竞争归根结底是人才之间的竞争,人力资源是企业发展的第一资源,是生产力所有要素中最活跃、最具创造力、最有价值的因素。在目前全球经济不景气的特殊时期,企业更应该合理配置人力资源。

1.如何实现“人岗匹配”

(1)知岗:工作分析

“人岗匹配”的起点应该是知岗,因为只有了解了这个职位,我们才能去选择适合职位的人,这样才能实现“人岗匹配”。如果脱离了职位的要求和特点,“人岗匹配”就成会成为“空中楼阁”,失去根本。

知岗最基础也是最重要的工具就是工作分析,这个前面我们已讲到、要做到“人岗匹配”,就必须对该职位人员的素质先行订立标准,而为了建立人员的素质标准,就必须对工作的职位与责任加以研究。

经过工作分析所产生的职位说明书是人力资源管理科学化的基础,在“人岗匹配”中它至少有以下四个作用:第一,明确职位所需人员的条件;第二,确定职位招聘人员所需的资历;第三,根据其职位职责确定其职位薪资;第四:根据职位所需制定该职位现有人员的培训发展计划。

(2)知人:胜任素质

当我们知道了职位的特点和要求,我们就应该进入“人岗匹配”的关键环节——知人。知人的方法有很多,如履历分析、纸笔考试、心理测验、笔迹分析、面试交谈、情节模拟、评价中心技术等。但它们或基于人,或基于事,对“人岗匹配”的帮助都不是非常明显。

目前,在企业人力资源管理实践中,“胜任素质”(Competency method)成了帮助企业实现最佳“人岗匹配”的有效知人工具。

胜任素质的应用起源于20世纪50年代初,著名的心理学家,哈佛大学教授麦克里兰(McClelland)博士是国际上公认的胜任素质的创始人。当时,美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想。许多表面上很优秀的人才,在实际工作中的表现却令人非常失望。在这种情况下,麦克里兰博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法来解决这一难题。

胜任素质模型是企业人力资源的高端管理方式,是人力资源管理的重要延伸方向,人力资源的管理实践及研究始终沿着两个方向延伸,一个是以岗位为始点,组织结构为脉络的横向延伸方向,而另外一个重要方向是以岗位需要的人为始点,纵向挖掘和提升胜任能力的延伸方向,其核心目的都是在于促使岗位与人达到最佳的匹配。

(3)匹配:知人善任

知人善任是实现“人岗匹配”的最后一步,也是能不能发现并最大限度地利用员工的优点,把合适的人放在合适的位置,尽量避免人才浪费的最关键的一步,“没有平庸的人,只有平庸的管理”。每个人都有自己的特点和特长,知人善任,让自己的下属去做他们适合的事情,这样才能充分发挥他们的工作潜能,实现人才的有效利用。

知人善任,是人力资源管理者必备的品质,也是许多成功的管理者所具有的品质,善于识人,并把人才放在适当的位置上,企业才多一分成功的希望。

因此,各级管理者在用人的时候,应该多一些理性,少一些盲目;多一些人尽其才的意识,少一些大材小用的虚荣。管理者应以每个员工的专长为思考点,安排适当的岗位,并依照员工的优缺点,做机动性的调整,这样才能“岗得其人”、“人适其岗”,“人岗匹配”,达到人与岗的统一,让组织团队发挥最大的效能。

什么是人岗匹配,手把手教你进行人岗职位匹配

2.绩效考核在“人岗匹配”中的作用

(1)绩效考核指标—人岗匹配度:此指标可以关联人力资源绩效管理人员,也可关联企业二线管理人员,因为他们对企业人才的胜任素质有考核评估的责任。人岗匹配度是指职位上的员工能力素质与该职位所需要能力素质的匹配程度,匹配度越高,员工就越能胜任对应的职位。造成人岗不匹配的原因有三个方面,第一,对岗位的工作内容和职责缺乏清晰的说明。第二,对从事该岗位的人员所具备的能力和资格缺乏足够的了解。第三,衡量员工的工作效能缺乏有效的方法。

设定人岗匹配度考核指标是对企业人才资源管理的一项重要工作,由于此项指标与人力资源部门及相关管理者关联,所以缺乏公平心及挑战意识的人,很难将此指标纳入考核范畴,自己考核自己,即使纳入关键指标,因为评估胜任力时,也会考验自己。

(2)人岗匹配度考核目标的实现

胜任力模型是基于创造企业未来高绩效要求的,能够区分优劣业绩的,并具有测量性的员工工作行为特质,要想实现人岗匹配度考核指标,要做好几个方面的工作,第一,清晰界定岗位的职责,通过工作分析,对各岗位在价值链中的价值及重要性进行评估,充分识别需要具备的各项素质和技能,为胜任力素质模型的建立奠定基础:第二,明确胜任力的标准(任职资格体系),本项是基于冰山素质理论,深度挖掘人能力层面的要求,一般包括六个维度:知识、技能、社会角色、自我认知、品质和动机,可采取访谈绩优员工,对关键行为事件进行记录、分析和提取胜任力指标;第三,人才测评技术的选择,咨询公司一般会采用无领导小组讨论、文件框测验、结构化面试以及心理测评等技术来对各员工的胜任力指标进行评测,各项技术对于能力的甄别效果是不一样的,具体如表6-5所示。

什么是人岗匹配,手把手教你进行人岗职位匹配

典型案例分析

1.企业简介

深圳某科技有限公司成立于2005年,是一家专业从事智能电表、智能水表、智能燃气表研发、生产、销售的高新技术企业。公司主要产品包括智能电表、智能水表、智能燃气表等产品。在技术和工艺上,紧跟国际行业技术前沿,不断引进吸收先进技术和设计理念,公司计量产品拥有多项国家专利,有600多人的研发队伍,员工总人数达3000人。凭借优秀的研发队伍和较高的管理水平,公司始终保持快速发展的态势,产品畅销国内外市场,在行业中处于领先地位。

2.现状问题及分析

为适应企业业务的迅速发展,公司加大了对优秀人才的选拔和培养力度,但是,在人才选拔或人员晋升等工作的开展过程中,公司一直欠缺科学、合理的评价系统,过度依赖评选人员的主观评价,人岗不匹配的现象也比较常见。

【案例】

产品结构部的小高是名牌大学毕业的硕士研究生,创新意识较强,但是其协调能力、影响力、组织能力等稍有欠缺,公司领导认为小高是一个非常有发展潜力的结构工程师,也投入了大量的精力和实践来培养小高。从实际工作来看,小高承担了公司新产品的项目设计工作,能圆满完成任务。正是基于其优秀的工作表现,小高被提拔为产品结构部的项目经理,负责带领项目组成员完成新产品项目设计。但是,不久之后,小高就开始难以掌控局面,管理出现混乱,所负责的几个项目都不能按期完成,工作质量也频频出现问题,上级领导不满意,下属的意见也非常大。领导也非常围惑,为什么原来表现非常优秀的员工被提拔后反而不能胜任岗位要求呢?

基于此,公司领导也提出引入能力素质模型,借助科学的管理手段来提升企业的管理水平,促进企业发展。但是,在应用外部能力素质模型的过程中,公司管理者发现,外部的能力素质模型大多为定性描述,比如,解决问题能力的等级划分中,一级的评价标准是“能提出一些解决问题的思路,并取得一定的效果”,二级的评价标准是“能提出比较好的解决问题的思路,并能解决一些问题”,而对于“一定的效果”、“较好的思路”等欠缺科学、明确的描述,在实际应用过程中很难明确划分几个等级之间的差异,受评价人员的主观因素影响较大,难以准确划分人员能力的等级,对人员选拔和晋升也无法起到有效的指导作用。因此,该公司的管理者提出建立一套定制式的、能落地的能力素质模型,以公平、公正的评价人员,对人员选拔、人员配置等起到真正的指导作用。

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3.解决方案

(1)建立科学合理的能力素质模型

基于对该企业各岗位的工作分析等基础工作,搭建各岗位的能力素质模型。

第一,从职业能力、职业意识、职业品德三个维度设计评价指标,对员工进行综合评价。三个评价维度涵盖了员工工作能力、工作态度和职业素养等多个方面,既能保证人才的专业性,也能将员工的工作态度、职业素养考虑其中,保证了对员工评价的全面性,避免出现所举例子中出现的人员单方面有优势而有无法胜任岗位的现象。其中,职业能力包括解决问题能力、逻辑思维能力、沟通协调能力等,职业意识中包括成本意识、创新意识、风险意识等,职业品德包括遵章守纪、廉洁奉公等。

第二,明确不同等级的核心行为,建立科学、明确、可实操的评价标准,为确保能力素质模型可落地实施,提取不同等级的核心行为点,并进行明确描述,对能力等级进行有效划分。同时,明确的行为描述可为员工提供正向的行为引导,使得员工有清晰、明确的努力方向。

(2)基于能力素质模型,建立培训课程体系,加大人才培养力度

对每一个能力素质要素进行解析,深刻挖掘该要素的内涵,并提炼出其所对应的培训要点,建立系统的培训课程体系。第一,要素的概念及本质剖析:对具体能力素质要素的内涵和外延作深入的解析,从而框定该要素的培训要求。第二,主观过程分析:按照人的主观能动过程规律,依据冰山模型和综合干预模型,从意识观念、素养特质、认知与能力、知识与技能一直到行动和结果,分析该要素的培训关键点。第三,实践过程分析:按照要素在实践过程

中的一般过程、流程,逐步探悉该要素在实践中的各个关键环节。第四,特定情境分析:结合工作实际情况,将该要素放在不同工作情境下再进行衡量,发现其独特的培训要点。第五,工作实践及问题呈现:回到工作实践中,结合前期访谈的素材,分析经理人在各要素上的具备程度、体现方式、存在问题等,从而使培训要点的提炼更贴近实际。

4.思考与总结

能力素质模型的搭建对多个环节的人力资源管理业务(比如人才招聘、员工培训、人力资源配置、后备人才培养、绩效管理、人才激励等)都有着直观重要的作用。企业可通过能力素质模型的搭建和能力评估来评价员工在能力素质方面的差距以及可改进的方向和程度。同时,各个岗位所要求的能力素质及标准一旦被确定,企业就可以通过培训等方式促使员工进行学习,达到岗位要求。

该案例搭建的能力素质模型,从职业能力、职业意识及职业品德三个维度对员工进行综合评价,对具体评价指标根据不同等级的关键行为点进行等级划分,在科学、有效的评价人员的基础上,也有效引导员工的工作行为,给员工提供了自我提升的方向,实现人岗匹配。同时,建立了基于能力素质模型的培训课程体系,以促进企业对优秀人才的有效培养。

经过一段时间的运行,此能力素质模型及培训课程体系非常有效,帮助企业解决了如何评价优秀人才,实现人岗匹配的难题,也促进了企业的人才培养。由此可见,搭建科学合理的能力素质模型是企业选拔优秀人才,实现人岗匹配的重要环节。

提示:

如果你是人力资源部的新手,千万不要把人岗匹配想象得那么完美,人岗匹配100%,从来只是目标,不是现状,现状是有些人在其岗而未谋其职,如果这人能长期存在,那这人一定是“关系户”,新人认为怎么这样,“老人”认为就这样。

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